近几年常常听到一种说法，“中国的国资委等于新加坡的淡马锡”。实际上，这个比喻很不准确。真实情况是，国资委和淡马锡相同之处甚少，不同之处甚多。我们不妨进行一番比较。

各有不同结构与职责

其一是组织结构不同。

“国资委”的全称是“国务院国有资产监督管理委员会”，2003年4月6日正式挂牌成立，是中国国务院直属的正部级特设机构。

国务院授权国资委代表国家履行出资人职责；根据党中央决定，国资委成立党委，履行党中央规定的职责。国资委的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。

“淡马锡”三个字是马来语Temasek的音译，全称是“淡马锡控股（私人）有限公司”，即TemasekHoldings(Private)Limited，1974年6月正式成立，是新加坡财政部全资控股的、具有民间私法人性质的有限责任公司，有公司注册号。

不同于国资委，淡马锡和执政的人民行动党没有任何法律上的联系和义务。

其二是主要职责不同。

根据中国国务院的授权，国资委履行国有资产出资人的职责是指导推进国有企业改革和重组；对所监管企业国有资产的保值增值进行监督，加强国有资产的管理工作；推进国有企业的现代企业制度建设，完善公司治理结构；推动国有经济结构和布局的战略性调整。

国资委也代表国家向部分大型企业派出监事会；负责监事会的日常管理工作。它的职位范围也前提人事的任免、考核，统计、稽核与监管国有资产，起草管理的法律等，并承办国务院交办的其他事项。

通俗地说，中国国资委的职责是“管人、管事、管资产”。由此可见，国资委履行的是政府职责而不是企业职责。

淡马锡控股公司是1974年新加坡财政部投资司负责组建的，将此前政府投资成立的36家（包括发展银行在内的）国有企业的股权转入该公司，资本总额为3.5亿新元。

财政部赋予淡马锡的宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展作出贡献。”

其指导思想和出发点是：提高属下国有企业（新加坡政府更准确地称之为“政联企业”——政府拥有股份的、与政府有关联的企业）的宏观监督和控制水平；集中管理有利于提高决策效率、政策研究水平，有利于为政联企业的发展方向提供正确的指导。

非常明显，淡马锡是一家企业，企业经营是其全部的活动内容和唯一考量。淡马锡在商言商，以经营绩效向财政部负责，算经济账，不算政治账；管好自己的经营和发展，不用负担所谓的国家使命的政治包袱。

当然，如果一定要和政治扯上关系，淡马锡完成了国有资产的保值和增值，就是完成了新加坡政府赋予的最大的政治任务。

政企分开与身份认同

中国国资委的最高权力机构应该是由主任和副主任组成的领导班子；而淡马锡的最高权力机构是董事会，由10人组成，其中4名为政府公务员，另外6名为企业界人士。

现有的国资委兼具出资人和监管出资人的双重地位，不仅造成了监管者监管自身的矛盾，而且经常引发国资委与财政部的预算权和分红权之争。（2007年年中，财政部终获国资收益权，为之前是交给财政部还是国资委的争论，画上了句号。）

央企红利上交财政部，国资委的地位当然会被削弱。当初国资委成立之时，提出管人、管事、管资产，履行的是国有资产出资人的角色，其实这是一个不清不楚的定位，或者说是一个尴尬的定位。

如果让国资委行使政府职能，则财政部本身就是出资人，其企业司本来就具备管理央企的职能，新成立的国资委并没有任何职能上的转变和创新，也就没有任何新意，只不过是行政级别拔高了而已。如果让国资委行使企业职能，则它又不是一个企业。因此，政企没有分开的老问题，还是没有解决。

财政部与国资委关系怎么划分？国资收益权由财政部掌握，意味着国资委必须转型，必须从“出资人”（老板）的身份转到“资产管理人”（总经理）的立场上来。即财政部相当于老板（出资人），国资委相当于管家（总经理），而下属的央企负责具体的经营，相当于打工者。

这样划分，比之早前的双重定位好了很多，不过仍然不是完整意义上的改革。这是因为，仍然没有做到政企分开、没有做到所有者和经营者的职能分开。国资委如果不是以企业的面目来经营，其职能说到底还是相当于财政部的一个司局。

淡马锡自1974年成立以来，总资产由当年的3.5亿新元发展到今天的2100多亿新元，过去33年的总体投资回报率高达18％，其规模相当于美国的通用电气，或者德国的西门子，成为新加坡经济发展的重要支柱，对新加坡GDP的贡献度为10％（前年为13％）。

淡马锡掌控的企业几乎包括了新加坡所有的最重要、营业额最大的公司：如新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团、莱佛士酒店等。

淡马锡控股所持有的股票市值约占整个新加坡股票市场的47％；2006年在海内外投资总额达1000亿新元；标准普尔和穆迪（Standard& Poor's,Moody's——国际著名信贷评级机构）给予淡马锡控股AAA的最高信用评级。

国有资产管理的良好标志和最终结果，是看国有资产能否得到保值和增值。新加坡国有资产管理的成就和新加坡本身一样，远远超出了这个弹丸小国、蕞尔小岛的国土和疆界，取得了世界上大多数国家都没有做到、也没有做好的巨大成就，令所有国家都刮目相看。

淡马锡管理模式卓有成效

除了有形的投资回报率之外，淡马锡成功的重要意义还在于，新加坡在国有资产的管理领域创立了自己独具一格的、卓有成效的管理思想和管理模式，大体表现在以下三个方面：

一、政企分离、产权明晰

纵观新加坡政府赋予淡马锡公司的职能和对其实行的监管政策和措施，可以看出，它体现了国有资产所有者的职能，并做到了所有者与经营者职能的分离。

虽然它们之间保持“一臂距离”，但不是彻底分家，不是说对所属企业的一切活动均不闻不问。

政府对淡马锡的经营活动做到监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓励大胆自主经营但不失控。

政府通过派遣公务员到控股公司任职以及控股公司对子公司主要负责人的任免、经营业务范围的审定、重大投资项目的审批及财务报表的审核等制度，使淡马锡控股整个系统内各类企业的经营目标和重大经营活动始终处于政府的掌握之中。

二、通过委托淡马锡控股的运作，政府对国有资产的管理不仅做到“抓大放小”，而且实现了增强国有经济对国民经济控制力的目标。

政府通过抓班子（监管淡马锡控股的领导班子），立指标（制定考核经济指标）、定范围（审批子公司的经营方向）和看效益（分析和调查子公司的财务状况）等手段和措施，实现国有资产的保值和增值，扩大国有经济的控制力，并培育和造就一批国际水平的现代企业。

三、实行一视同仁策略，强调在平等条件下公平竞争，培养和造就一批国际水准的企业家

在淡马锡系统内部，控股公司与子公司之间的关系，坚持“一臂距离”的交往原则，在管理与被管理、监督与被监督之间，坚持按程序、按制度办事。控股公司对子公司的经营活动，实行指导，但不干涉；给予政策扶持，但不代替；给予帮助，但不包揽。

淡马锡控股对所属子公司与国内其他私人企业一样对待，鼓励他们在市场上参与平等竞争。在资金、信贷和税收方面，控股公司对所属政联企业不提供任何形式的优惠或保证。

即便是新成立的公司，控股公司根据项目评审结果，可能提供股东贷款，但这种贷款的利率同样按当时资本市场的利率结算，并不因它是自己的子公司就给予照顾。

官本位相对于企业本位的经营

通过上述对比，我们可以清楚地看到：中国国资委是政府机构，用行政的手段、计划的方式、官本位的权力（正部级）对国有企业进行管理和监督；淡马锡是企业，用企业的手段、市场的方式、市场本位的运作进行经营。

人们之所以有人把国资委比喻成淡马锡，不但说明了淡马锡的成功对其他国家所产生的重大冲击和深远影响，也充分说明了国有资产的管理对于任何国家、任何政府都是一件大事。

国有资产的管理能力和国有企业的竞争力，实际上是一个国家总体竞争力的表现，尤其在经济全球化（各国经济活动的透明度日益增强，市场竞争也日益激烈）的今天更是如此。

研究淡马锡的成功，要研究它的核心和真谛。作者认为，淡马锡的成功，归根结底是因为它最大程度地奉行了企业化、市场化和私有化的经营思想和经营模式。

用管理企业的方式管理企业、大刀阔斧地进行私有化改造、大幅度地减持政府在政联公司中拥有的股份，才使得淡马锡在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。

可喜的是，国资委成立之后，就明确地把淡马锡作为标杆和楷模，一直在密切地关注、研究、学习和仿效，甚至于聘请淡马锡担任国资委的改革顾问。

借鉴淡马锡的成功模式，冲破传统的旧模式，有助于实现国有资产的出资、运营、监督等三方制衡探索出一条适合中国国情的新模式和新道路。