新加坡电信，一个初创于350万人口亚洲小国的电信运营企业，在过去十余年中成功完成了向世界顶级高效运营商的转变，现已成长为在亚太地区具有很强影响力的跨国全业务电信运营商。2006年，新加坡电信销售额达76.4亿美元，在2006福布斯全球2000领先企业榜中名列355位。

分三步走完成全球布局

新加坡电信的发展大致经过了以下三个阶段。

新加坡电信的成立。新加坡电信业始创于1954年英国殖民当局设立的新加坡电报局；1972年，新加坡政府将电信部改组为独立核算的法定机构新加坡电信管理局；1974年4月，新加坡电报局并入新加坡电信管理局，实行公司化管理；1988年，承担电信服务商业功能的国有性质的新加坡电信公司成立。

新加坡国内市场开放阶段。为保持新加坡在快速发展的资讯通信科技领域的优势，新加坡政府决定逐步开放新加坡电信市场。1992年4月，根据TAS法案重组电信管理局，使其成为电信业和

邮政业的监管部门。原有的商业运作职能分别由新加坡电信和新加坡邮政两家政府控股的有限公司承担。电信业务实现政企分开，为之后逐步开放电信市场作好了准备；1994年-2000年，结束了由新加坡电信独家经营电信业务的历史，完成了从移动电话、因特网业务到基本电信业务的全面开放。全面开放后，新加坡电信收入的主要来源——国际长途成为新加坡电信业竞争最激烈的领域。竞争促使新加坡电信在国内市场采取多元化的竞争策略，以保持其领先地位。

新加坡电信国际化发展阶段。新加坡国内人口仅350万，加上国内激烈的竞争，使市场迅速饱和。新加坡电信的国内发展空间促使其战略转型，进行全球化扩张。目前，新加坡电信已扩展到全球30多个国家和地区，且公司70%以上的收入来自于海外市场，其海外业务不但包括传统固定、无线电话网络、互联网和语音数据，同时还涉及卫星通信、海底光缆系统等领域。毫无疑问，新加坡电信的国际化之路取得了巨大的成功。

“他山之石，可以攻玉”，赛迪顾问认为总结新加坡电信发展和国际化的经验，可以简单归结为两个战略的实施，即走出去联合战略和梯次演进战略，这对我们国内运营商走出国门开拓海外市场有一定的借鉴意义。

经验之一：走出去联合战略

“走出去联合战略”即运营商在“走出去”的过程中，不是以在目标市场“击倒对方”为目标，而是与本土运营商合作，共同开拓市场，寻求更大的市场增量，从而实现双赢。新加坡电信“走出去联合战略”概括来讲，主要表现为两个方面:一是组成区域联盟，二是股权收购。

区域联盟策略主要指运营商联合目标进入市场，一家或几家运营商共同开拓和发展产品与业务。2004年，新加坡电信联合亚太地区七家移动电话运营商成立了Bridge联盟，联盟旨在开发各成员国所不能独立开发的区域性产品和业务。此种方式有效整合了各成员运营商现有资源，拓宽了市场空间，是一种多赢的增量帕累托效率改进。

股权收购策略主要指运营商为了规避政策壁垒或减少进入成本或缩短进入时间而与目标市场运营商进行资本层面的投资与合作，以股权投资方式进入目标市场，进而逐步进行业务拓展。目前，新加坡电信已经全资拥有澳大利亚第二大全业务运营商Optus公司，并在泰国的AIS公司、比利时第一大电信运营商Belgacom、中国香港的APT卫星公司、印度的Bharti公司、菲律宾的Globe电信、中国台湾的NewCenturyInfocomm公司和印度尼西亚的TelKomsel等公司中持有股份。通过战略投资，新加坡电信与合作伙伴分享自己的经验、技术和创新，切实地帮助当地运营商成长。例如，在中国台湾，新加坡电信帮助其入股的NewCenturyInfocomm公司推出服务品牌“速博”，为公司赢得大量市场份额。

经验之二：梯次演进战略

赛迪顾问分析认为，所谓“梯次演进战略”主要指的是运营商在国际化过程中，市场拓展和股权合作等方面，采取地域上先近后远、合作对象上先易后难和合作内容上先宏观后微观的策略，梯次演进逐步国际化的过程。具体来讲，主要有两个方面的含义。

第一，市场的梯次演进。即企业的国际化不是一次性铺开进入所有市场的国际化，而是有针对性的选择个别地区作为目标市场，首先在这些市场站稳脚跟、有所作为，然后再以此为基础，循序渐进的进行国际化发展。新加坡电信全球化经营的思路便是选择亚太地区的周边国家和地区为突破口。这些国家和地区往往和新加坡在地理位置、文化特征或法律监管制度上非常接近，便于迅速开展业务占领市场。在目标市场选择上，中国电信制造企业走在了电信运营商前面，中兴、华为等中国电信制造业以亚、非、拉等发展中国家为突破口，国际市场份额不断扩大，其成功经验同样值得电信运营商借鉴。

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国家或地区

澳大利亚

中国台湾

中国香港

印度尼西亚

特点

电信监管体制相似

华人聚居区，具有相同的文化特征

与新加坡同属开放经济体

地理位置接近，经贸往来频繁

数据来源：赛迪顾问，2007.09

第二，目标运营商参股比例的梯次演进。即对于拟收购目标市场的运营商，不应一次性认购过大比例的股份，而应以逐步增持的方式扩大比例，直到取得控制权。电信运营是一个高投资、高风险的行业，在对目标市场的风险没有清醒认识的情况下，认购股份比例过大对于本国运营商往往是致命的。新加坡电信在认购菲律宾环球电信和印度巴帝电信的过程中便采用了逐步增持的策略。2004年，新加坡电信以2亿新元从阿拉雅集团收购700万股菲律宾环球电信股票，阿拉雅集团持有的环球电信股权从40%下降至35%，新电信从40%增加至45%。2005年，新加坡电信以2.52亿美元增持印度巴帝电信股权，使其股权份额从27%增加到32.8%。

国内运营商：联合走出去，走出去联合，梯次演进

结合新加坡电信的成功经验和国内运营商的实际情况，赛迪顾问建议运营商采取联合走出去，走出去联合，梯次演进的战略。

首先，国内电信运营商国际化不是孤立的国际化，应该在信息产业部等相关政府部门的引导下，与电信设备制造企业联合，优势互补，共同开拓国际市场，实现共赢。国内华为、中兴等优秀电信设备制造企业，在保证产品高质量的前提下，能够提供低成本、本地化的解决方案和服务，得到了发展中国家的广泛认同，电信设备企业可以利用其海外通信市场的竞争力和渗透力为电信运营企业提供市场机会。例如，中兴通讯不仅将设备打入国际市场，而且通过提供设备成功地进入了非洲两个电信运营市场(刚果(金)的GSM网建设和运营、尼泊尔的电信运营市场)。反过来，电信运营企业在海外市场份额的扩大，也可以带动我国的国产设备更好的走向国际化。

其次，对于具有政府背景的中国运营商来说，“走出去联合”的方式也非常重要。一国市场对他国政府控股的公司往往具有抵触情绪，中国电信运营商在国际化的过程中如果采取直接的进入方式，将会面临政策和市场的双重壁垒。因此，国内电信运营企业应该以互利互惠、共同发展为原则，选择适宜的跨国电信企业，构筑牢固、稳定、长远的战略伙伴关系，走出去联合，以实现优势互补、强强联合、共同发展。

再次，国内电信运营商国际化应是一个梯次演进的漫长过程。中国电信运营商应以沉稳的心态，审慎的态度，结合业务特点和自身优势，在地域、合作对象和合作内容等方面制定相应的梯次演进实施战略。当前，中国电信运营商和电信制造企业在“走出去”的过程中，还处于各自为政的阶段，没有发挥资源互补的优势形成合力。因此，需要政府部门发挥组织协调的职能，积极引导电信业上下游企业组建战略联盟“联合走出去”，逐步推进国际化。

总之，“走出去联合、梯次渐进”是新加坡电信国际化发展的经验总结，而结合国内优秀电信设备制造企业资源，则是运营商的现实选择。因此，实行“联合走出去、走出去联合、梯次渐进”的国际化策略是中国电信运营商当前国际化过程中必须经历的阶段，只有真正的“走出去”，在国际竞争中历练自己，才能打造属于中国的全球一流运营商。